Von Kümmerern, Entscheidern und dem langen Weg zum M-A-N


"Einen schönen guten Tag, Frau Müller! Mein Name ist Siegfried Sale von Better Recycling. Sagen Sie, Frau Müller, wer kümmert sich bei Ihnen um die Entsorgung der Problemabfälle?" "Das macht bei uns der Herr Schmidt, Volker Schmidt. Wenn Sie möchten, kann ich Sie gleich zu ihm durchstellen!?" Siegfried Sale macht insgeheim Luftsprünge und kann seine Begeisterung kaum zurückhalten. So reibungslos klappt das selten: keine Ausflüchte, kein Abwimmeln, kein "schicken Sie mal Unterlagen". Name, Vorname, direkter Kontakt − besser geht's nicht.

Was dann kommt, wird dafür doppelt zäh: kein Interesse, langfristig gebunden, kein Budget. Siegfried Sale zieht wirklich alle Register. Nach zehn Minuten allerdings versucht er nur zu retten, was noch zu retten ist: "Kann ich mich denn in einem Jahr wieder bei Ihnen melden?", fragt Sale. "Können Sie gern", antwortet Schmidt, "aber machen Sie sich nicht zu viel Hoffnung."

Was Siegfried Sale nicht ahnt: In einem Jahr ist der Auftrag zur Entsorgung der Problemabfälle neu vergeben. An den Wettbewerber. Und was Sale (noch) nicht weiß: Er hatte keinen Chance, einen Fuß in die Tür zu bekommen. Weil er die ganze Zeit mit dem Hausmeister gesprochen hat. Und der hatte mit der Entscheidung rein gar nichts zu tun.

Mein Beispiel mag etwas zugespitzt sein. Aber: Während Sie diesen Beitrag lesen, werden Verkaufsgespräche mit Personen geführt und Angebote für Personen geschrieben, die im Grunde nichts zu entscheiden haben. Gerade jetzt, in diesen Minuten. Wie kann das passieren?

Rot oder grün: Was Ihre Messe-Aktivitäts-Kurve über Ihren Messe-Erfolg sagt


Eine Woche bis zur Messe. Ein ordentlicher Standplatz ist gebucht, die Hotelzimmer sind reserviert, das Standpersonal ist eingeteilt. Scheint alles in geregelten Bahnen zu laufen. Endlich mal eine Messe ganz ohne Stress. Bis jemand fragt: "Wo sind eigentlich unsere Roll-Ups?" Die etwas verwunderte Antwort kommt prompt: "Die habe ich nach dem letzten Mal gleich entsorgen lassen. Wir waren uns doch alle einig, dass wir mal was Neues brauchen." Das "Hat sich etwa niemand darum gekümmert?" spricht zwar keiner aus, dennoch steht es mitten im Raum. Unsichtbar, aber es steht. Noch eine Woche bis zur Messe. Das ist zu schaffen.

Drei Kompetenzen, an denen jeder Verkäufer unermüdlich arbeiten sollte


Was braucht ein Verkäufer, um in seinem Beruf erfolgreich zu sein? Die Frage scheint auf den ersten Blick einfach zu beantworten. Entweder kommen mit "sein Produkt kennen", "auf Kunden zugehen", "gut reden" und "überzeugen können"  die üblichen Verdächtigen. Oder man verliert sich in der Antwort in einem Durcheinander zahlloser Kleinigkeiten. Egal, wie man sich der Kernfrage nähert − am Ende sind es drei Kernkompetenzen, die Verkäufer aufbauen und an denen sie unermüdlich arbeiten sollten.

Fünf flotte Floskeln in Marketing und Sales – und was sie wirklich bedeuten


"Herzlichen Glückwunsch, Herr Stein!" – etliche Mails mit dieser Betreffzeile landeten vor ein paar Tagen in meinem Postfach. Für Überraschungsmomente am Geburtstag (nachträgliche Glückwünsche werden Sie im Kommentarfeld weiter unten los) sorgen ja inzwischen auch die zahlreichen "Glückwunschmails" von Unternehmen. Und zwar in zweierlei Hinsicht: Erstens erhält man einen guten Überblick, in welchen Datenbanken das eigene Geburtsdatum mittlerweile so rumdümpelt. Zweitens wundert man sich, was manche unter "zum Geburtstag gratulieren" verstehen.

Für mich der Impuls, fünf flotte Floskeln aus Marketing und Sales (auch, aber nicht nur zum Geburtstag) unter die Lupe nehmen.

"Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern": Wie Sie verbindliche Verkaufs- und Verhandlungsgespräche führen


"Gestern noch, im Gespräch beim Kundenbesuch, wollte er kaufen. Einen Tag später weiß er plötzlich nichts mehr davon. Und erklärt mir, dass er das so nicht gemeint und gleich gar nicht gesagt hat. Das passiert mir neuerdings häufiger. Zumindest habe ich das Gefühl. Was kann ich da tun?", fragt mich der Seminarteilnehmer. "Was haben Sie denn bisher getan?", frage ich zurück. "Mich geärgert", kommt als Antwort. "Und: Hat's geholfen?"

Ziemlich schnell sind wir in einer kleinen Diskussion, in die weitere Teilnehmer einsteigen: Alles sei so unverbindlich. Niemand halte sich mehr an das, was er kurz zuvor gesagt habe. Man könne sich auf nichts mehr verlassen … Woran kann das liegen?

Mythos Reziprozität: Warum es im Verkauf nicht egal ist, womit, wie und wann Sie jemandem Gutes tun


Die einschlägigen Ratgeber sind voll davon. Wann immer es um Verkaufen oder Kundenbindung geht, ist früher oder später vom Prinzip der Reziprozität die Rede. "Schaffe etwas, was du deinen Interessenten gratis geben kannst", heißt es da. Oder: "Gib deinen Kunden immer etwas gratis on top." Die Reziprozität scheint sich zur Allzweckwaffe der Verkaufspsychologie hochgearbeitet zu haben. Aber: Was steckt hinter dieser Reziprozität? Und: Funktioniert sie wirklich so simpel?

Prof. Dr. Karl Pinczolits: Technokratie und Risikovermeidung sind ein Anschlag auf die Verkaufskultur


"100 Prozent Verkaufen" ist weder Podcast noch Hangout, sondern ein ganz normales Interview. Mit Prof. Dr. Karl Pinczolits, Geschäftsführer des Instituts für Vertrieb und Leiter des Fachbereichs Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Wiener Neustadt, habe ich über den Kulturkampf in Unternehmen gesprochen. Über Paläste und Reiter, über neue Wege und Risiken und warum das tägliche Vertriebsabenteuer für Verkäufer wichtiger ist als ein Wohlfühlbüro.

Einen kürzlich im Business-Netzwerk Xing veröffentlichten Forenbeitrag haben Sie mit "Anschlag auf die Verkaufskultur – Warum viele Vertriebe den Kulturkampf verlieren" überschrieben. Anschlag, Verkaufskultur, Kulturkampf: Das klingt plakativ und provokant. Worum geht es? Welche Kulturen sind gemeint?

Wenn ich aus einem Helikopter auf ein Unternehmen sehe, sehe ich zwei Organisationen. Eine ist stark auf den Markt gerichtet. Ihre Aufgabe ist es, sich um den Markt und die Kunden zu kümmern. Die zweite große Organisation kümmert sich darum, wie die Produkte hergestellt werden, wie die Prozesse funktionieren, wie die Leistung des Unternehmens erbracht wird. Wenn man jetzt eine Ebene tiefer schaut, erkennt man, dass in beiden Organisationen unterschiedliche Kulturen vorherrschen, andere Werte und Vorstellungen vorhanden sein müssen.

Welche Werte und Vorstellungen sind das?

Die Feld- oder Reiterkultur des Vertriebs benötigt eine sehr hohe Beweglichkeit. Vertriebe müssen rasch am Point of Sale sein, sie müssen direkt beim Kunden reagieren, Entscheidungen treffen. Dazu muss man schnell und unabhängig agieren können. Auf der anderen Seite haben wir die stark ortsgebundene Prozess- oder Palastkultur. Hier geht es um Struktur, Prozesse, Kontrolle. Natürlich muss auch eine Palastorganisation beweglich sein. Jedoch längst nicht in dem Ausmaß, wie es der Vertrieb sein muss.


Der zweite große Unterschied liegt in der Risikokultur, die man in einer Vertriebsorganisation ohne Zweifel benötigt. In der Palastkultur hingegen ist solch eine Risikokultur eher schädlich. In der Herstellung sind Fehler und Risiken auf ein Minimum zu reduzieren: möglichst wenig Ausschuss, stringent mit Risiken umgehen. In der Reiterorganisation ist das naturgemäß anders. Der Vertrieb muss sich trauen, Neuland zu betreten, Risiken einzugehen …