Donnerstag, 19. Mai 2011

Warum es hin und wieder richtig krachen muss

„Muss das sein?“, fragt der Projektleiter völlig entnervt. „Wir hatten uns doch bei Projektstart geeinigt, wie wir miteinander umgehen wollen. Und jetzt DAS …“ Kaum jemand nimmt Notiz davon. Im Gegenteil: Denn DAS fordert gerade jeden Einzelnen – im Projektteam fliegen gehörig die Fetzen. Und das ist gut so …


Der US-Amerikaner Bruce Tuckman, seines Zeichens Psychologe und Organisationsberater, entwickelte 1965 ein Modell für Gruppen- und Teamentwicklungen, das den Prozess zunächst in vier Phasen einteilt (1977 ergänzte Tuckman selbst eine fünfte Phase):

1. Forming
Eine Gruppe findet sich, wird gebildet. Die Gruppenmitglieder orientieren sich: Wer/wo bin ich? Wer/wo ist der andere?

2. Storming
Offene und verdeckte Konfrontationen und Konflikte bestimmen den Umgang miteinander. Die Teilnehmer geraten aneinander – auch der Umgangston wird deutlich schärfer. Verdeckte Konflikte brechen auf.

3. Norming
Eine Arbeitsplattform, ein Regelwerk für den Umgang miteinander ist gefunden. Die Gruppe wächst weiter zum Team zusammen.

4. Performing
Alle Energie des Teams steht für die Lösung der Aufgabe zur Verfügung. Das Team erreicht die bisher höchste Umsetzungsstärke – unmittelbar nach dem Norming ist die Performance am größten.

5. Adjourning
Die Auflösungsphase muss nicht immer physischer Natur sein – häufiger sind Teams lange vor der physischen Auflösung von einem inneren Zerfall betroffen: Stagnation und Degeneration in Bezug auf die Umsetzungsstärke und Zielerreichung sind deutliche Indikatoren für diese Phase.

Tuckmans Modell ist stark vereinfacht. In der Realität sind die Phasengrenzen oft weniger deutlich, gibt es Rückschläge. Bei manchen Gruppen geht die zweite Phase (Storming) ziemlich schnell und unbemerkt über die Bühne, wieder andere scheitern genau an diesem Punkt und erreichen nie die vierte Phase (Performing).

Selbst durchlebte und beobachtete Teamentwicklungen bestätigen jedoch das Phasenmodell. Eine Gruppe findet sich oder wird zusammengestellt. Vorsichtig „beschnuppern“ sich die Gruppenmitglieder, positionieren sich. Irgendwann brechen Konflikte auf, alles kommt auf den Tisch. Befindlichkeiten werden ausgeräumt, Missverständnisse und Missdeutungen geklärt, eine gemeinsame Basis entsteht. Aus dem Norming heißt es: Jetzt Ärmel hochkrempeln und anpacken, die Performance erreicht ihr Maximum. Nach Wochen, Monaten oder Jahren lässt die Performance nach, das Team zerfällt innerlich oder physisch …

Soweit die Beschreibung – was können Sie einem Team nun aber Gutes tun? Aus meiner Sicht gibt es drei wesentliche Ansätze:

1.
Freuen Sie sich auf Phase 2, das Storming. Es öffnet die Tür zur weiteren Entwicklung oder lässt die Gruppe zerbrechen. Weitermachen oder Neuanfang mit anderen Mitspielern. Es ist nicht angenehm, aber gut, wichtig und richtig.

2.
Lassen Sie das Norming, wo es ist. Versuchen Sie nicht, durch ein künstliches Norming in der ersten Phase die Phase 2 zu umgehen. Tun Sie es doch, schaffen Sie unter Umständen eine Situation der "Fried-Höflichkeit", die die Teamentwicklung lähmt und Ihnen irgendwann so richtig um die Ohren fliegt.

3.
Lösen Sie das Team auf, wenn Sie spüren, dass Sie in Phase 5 angekommen sind. Oder katapultieren Sie es wieder in Phase 1 zurück: durch neue Aufgaben, neue Rollenverteilungen, neue Teammitglieder.

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