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Wirtschaftsvordenker Dr. Lars Vollmer: Rezepte sind nicht die Lösung, sondern das Problem


"100 Prozent Verkaufen" ist weder Podcast noch Hangout, sondern ein ganz normales Interview. Ich habe mit Dr.-Ing. Lars Vollmer über Komplexität im Verkauf gesprochen, über ungeputzte Schuhe, mögliche Denkfehler der Vertriebsexperten und warum Rezepte nicht die Lösung sind, sondern das Problem.

Ihr Metier, Herr Dr. Vollmer, ist der Umgang mit Komplexität. Ich bin in der Welt des Vertriebs und Verkaufs zuhause. Bringen wir beides zusammen: Wie komplex ist Verkaufen, wie komplex ist ein Verkaufsprozess?

Komplexität ist – stark vereinfacht ausgedrückt – das Maß für die Anzahl der Überraschungen, mit denen ich rechnen muss. Und so ist schnell klar: Verkauf ist in einem extrem hohen Maß komplex. Ich bin zwar kein ausgesprochener Verkaufsexperte, habe aber 15 Jahre Beratungsvertrieb hinter mir. Da macht man die Erfahrung, dass man oft schon bei der Terminierung Überraschungen erlebt. Oder es sitzen Gesprächsteilnehmer mit am Tisch, die man nicht erwartet hat. Alle haben eine klare Vorstellung davon, worum es gehen soll, doch kann alles mögliche passieren. Man kann sich sicher auf vieles vorbereiten.

Aber die Anzahl an Überraschungen, die in einem Verkaufsgespräch auftreten können und denen man dann irgendwie begegnen muss, sind meines Erachtens immens. Ja, Vertrieb, Verkauf ist komplex.


Es gibt Elemente im Verkaufsprozess, die sind nur wenig komplex. Wenn Sie zum Beispiel mit den vorhandenen Informationen ein Angebot schreiben, dafür vielleicht eine formatierte Vorlage nutzen, es abschicken, sinkt die Komplexität deutlich. Aber das Verkaufsgespräch selbst und die entstehende Verhandlungssituation ist komplex.

Solange ich allein am Schreibtisch sitze, ist alles, was ich tue, für mich einfach beherrschbar. Komplex wird es also dann, wenn ich mit dem Anderen, dem Interessenten oder Kunden, ins Gespräch komme, wenn Wechselwirkung entsteht? Wenn andere mit ins Spiel kommen?

Genau: Komplexe Systeme bestehen aus lebendigen Organismen. Sie selbst sind natürlich auch ein lebendiger Organismus. Aber das ist eine Form der Komplexität, die für unsere Betrachtungsweise weniger relevant ist. Wenn Sie mit sich selbst agieren, ist die Komplexität deutlich geringer, als wenn Sie mit einem oder mehreren außerhalb Ihres Schreibtisches agieren. Das können Mitarbeiter sein, oder, wie in Ihrem Thema, potenzielle Kunden.

Jetzt wäre diese Komplexität noch gut überschaubar, wenn nur ich und der Kunde eine Rolle spielen würden. Von einer anderen Seiten wirken aber noch mögliche Wettbewerber auf das komplexe System Verkaufsgespräch …

… genau, das gehört zu den Überraschungen. Der Kunde tut Ihnen möglicherweise kund, dass der Wettbewerber einen geringeren Preis hat. Vielleicht tut er Ihnen aber auch kund, dass Ihr Wettbewerber eine bessere Technologie hat als Sie. Oder dass Ihr Wettbewerber Erfahrung in anderen Märkten hat, die er auch gern erschließen möchte. Ihr Kunde kann Ihnen viele Argumente bringen, von denen Sie im Moment total überrascht sind.

Hat diese Komplexität im Verkauf in den letzten Jahren zugenommen? Wird sie in Zukunft weiter zunehmen?

Ich möchte es anders ausdrücken: In der Blütezeit der Industrialisierung konnten es sich Unternehmen leisten, Komplexität unbeschadet auszublenden. Man konnte mechanistisch, in "wenn, dann"-Ketten denken und simple Regeln aufstellen, so wie: Wenn wir drei Prozent runtergehen, dann bekommen wir den Auftrag. Auch wenn es in Einzelfällen vielleicht nicht funktionierte. Im Großen und Ganzen hat es geklappt, wenn wir uns an diese einfache Regel gehalten haben.
"In der Blütezeit der Industrialisierung konnten es sich Unternehmen leisten, Komplexität unbeschadet auszublenden."
Mit dieser Denkhaltung wurde "Planung" groß, man plante das nächste Jahr, oder sogar fünf Jahre. Die Fehler, die dabei gemacht wurden, spielten keine so große Rolle. Der Nutzen für die Effizienz des Unternehmens überwog die Fehleranfälligkeit deutlich. Nach meinem Dafürhalten kann man sich das heute in fast keinem Markt mehr leisten. Fehler in der Planung können dazu führen, dass man eben nicht mehr genug Aufträge bekommt. Eine zu klare Vorstellung vom Verhandlungsablauf kann dazu führen, dass man den Kunden eben nicht gewinnt.

Vor welchen Herausforderungen stehen nun Unternehmen und deren Vertriebsorganisationen im Großen und der einzelne Verkäufer im Kleinen? Komplexität lässt sich ja nicht "meistern" oder "in den Griff bekommen". Das wäre ein untauglicher Versuch. Aber wie können sich Unternehmen und Verkäufer auf das vorbereiten, was da auf sie zukommen könnte?

Das Wort "vorbereiten" ist schon das beste, was Sie hätten wählen können.

Warum?

Wenn wir über Komplexität sprechen, haben wir immer ein grundsätzliches Problem: Wir benutzen Wörter, die aus einem anderen Denkkontext stammen. Die leiten uns dann schon fehl. Die Zahl der Aufsätze mit Titeln wie "Komplexität meistern", "Komplexität managen" oder "Komplexität eliminieren" ist gigantisch. Und eigentlich muss man den Artikel nach so einer Überschrift nicht mehr lesen. Weil schon die Überschrift Unfug ist. Sich auf Komplexität vorzubereiten hingegen funktioniert.
"Eine Fußballmannschaft kann eine ganze Menge tun, bevor das komplexe System Spiel losgeht … Sie fängt aber nicht an, das Spiel intensiv zu planen."
Ich nutze an der Stelle gern die Fußball-Metapher. Eine Fußballmannschaft kann eine ganze Menge tun, bevor das komplexe System Spiel losgeht und über 90 Minuten andauert. Sie kann die Fitness trainieren. Ob sie die dann wirklich bis zum Schluss benötigt, weiß sie vorher nicht. Sie kann Freistöße aus allen möglichen Positionen trainieren. Ob sie sie braucht, weiß sie vorher nicht. Sie kann eine Taktik für den Fall trainieren, dass sie ab der 20. Minute nur noch neun Feldspieler zur Verfügung hat. Oder sie übt verschiedene taktische Varianten. Weil sie nicht genau weiß, welche taktische Variante der Gegner spielt.

Sie bereitet sich also tatsächlich darauf vor. Sie fängt aber nicht an, das Spiel intensiv zu planen. Auch wenn man oft in den Medien vom "Matchplan" redet: Der Begriff leitet uns hier fehl, weil eine Taktik gemeint ist, kein Plan.

Jetzt sind wir auf dem richtigen Pfad für den Vertrieb im komplexen Umfeld: Darüber nachdenken, wie Sie vorgehen, wenn irgendwas passiert. Im besten Sinne des Wortes kann man das üben. Selbst wenn das eine Phrase ist: Nur Übung macht den Meister.

Bei dieser Formulierung schlägt das Herz des Vertriebstrainers höher …

Um ganz offen zu sein: Ich bin immer etwas kritisch mit den Vertriebsexperten. Wobei ich jeden einzelnen, den ich kenne, persönlich mag. An einer zentralen Stellen unterliegen fast alle ‒ sie tun das natürlich nicht absichtlich ‒ einem alten Denkfehler:

Ich schreibe Ihnen als Vertriebsexperte zu, dass Sie irgendwann in Ihrer beruflichen Laufbahn im Vertrieb sehr erfolgreich waren. Das hat sie selbstbewusst gemacht. Und sie haben angefangen, sich zu fragen: „Was war es, was mich erfolgreich gemacht hat“. Zum Beispiel, ich spitze das jetzt mal ungeniert zu, weil ich unter anderem immer saubere, geputzte Schuhe hatte. Und daraus wird ein Erfolgstipp für Verkäufer. Der heißt: Als Vertriebler hat man immer geputzte Schuhe.
"Richtigerweise hätten Sie sagen müssen: Ich war erfolgreich UND ich hatte saubere Schuhe an."
Dabei haben Sie das zeitgleiche Aufeinandertreffen zweier Phänomene, also die sauberen Schuhe und den erfolgreichen Abschluss, in eine logische Verbindung gebracht. Nur auf Basis Ihrer eigenen Geschichte. Man nennt dies Verwechselung von Korrelation und Kausalität. Ein immenser Denkfehler, der uns leider im Alltag tausendfach begegnet. Richtigerweise hätten Sie sagen müssen: Ich war erfolgreich UND ich hatte saubere Schuhe an. Fertig. Mehr nicht. Welchen Einfluss die sauberen Schuhe hatten, weiß keiner.

Ich würde sagen: Sie waren deswegen so erfolgreich, weil Sie sich zu einem Könner entwickelt hatten. Sie haben die komplexe Situation erfasst und haben durch Training, durch Instinkt, durch Irrtümer, die Sie in der Vergangenheit begangen haben, richtig agiert. Und zwar in dem Umfeld, in dem sie unterwegs waren. Das aber kausal auf einzelne Punkte zurückzuführen, die Gründe dafür zu benennen, das halte ich für recht gefährlich.

Wenn wir jedoch über Vertrieb reden dann fragen wir immer auch: „Wie hast du diese Situation bestanden?“ Und jetzt antworten wir tatsächlich auf diese Frage nach dem "Wie". Aber alles, was ich auf eine Wie-Frage in einem komplexen System antworten, ist nur eine nette Geschichte. Daraus lernen kann man nichts. 

In einer komplexen Situation ist die viel wichtigere Frage "Wer?". Wen schicke ich denn zum Kunden? Das ist die entscheidende Frage. Wie derjenige das beim Kunden ganz genau tut, ist zweitrangig in einer komplexen Situation.

"Wie" ist die Frage nach dem Wissen. "Wer" ist die Frage nach dem Können. Und Können ist heute im Vertrieb deutlich wichtiger als Wissen.

Nun ist es uns Menschen aber eigen, dass wir nach diesen klassischen Ursache-Wirkung-Beziehungen suchen. Die einfache Frage nach dem eindeutigen Warum.

Das vereinfacht das Leben so sehr. Und das Wort "einfach" hat inzwischen eine sehr positive Konotation. Dabei trivialisiert es. Und zwar ungenügend. An manchen Stellen ist diese Trivialisierung nicht weiter schlimm, aber an vielen Stellen führt sie unter Umständen zu fatalen Fehlentscheidungen. Ja, wir wollen Rezepte.

Genau diese Rezepte wollen die Teilnehmer von Vertriebstrainings. "Wie muss ich genau vorgehen, damit der Kunde sicher kauft?", ist eine Frage, die mir durchaus häufiger gestellt wird. Alles, was ich dann sage und auch sagen kann ist: "Ich habe kein Patentrezept. Ich zeige ihnen hier eine Fülle an Handlungsoptionen. Was im konkreten Fall die richtige ist, müssen sie für sich lernen und in der konkreten Situation entscheiden." Wie in einem Kartenspiel: Im richtigen Moment die richtige Karte ziehen.

Es braucht auch zwei verschiedene Rollen, um so etwas zu lernen. Es braucht den Lehrer, der einem tatsächlich Wissen beibringt. Es braucht aber auch den Meister. Wie den Meister Yoda, der einen immer wieder ermuntert, weiterzumachen: „Du bist jetzt hingefallen, steh auf, mach's noch mal und Du wirst es hinkriegen.“ Ein Wissensvermittler wird gebraucht. Und einer, der hilft, Niederlagen zu verkraften und der mir den Mut gibt, weiterzumachen. Beide Rollen können natürlich in derselben Person stecken. Aber es sind verschiedene Rollen.
"Wissen ist übertragbar, Können nicht."
Um ein guter Vertriebler zu werden, braucht es auch beides. Ich muss darüber eine ganze Menge wissen. Und an vielen Stellen muss ich einen haben, der den Mut hat, den Verkaufsanfänger allein zum Kunden zu schicken. Der sagt: "Der Kunde verhandelt hart und schenkt Dir nichts. Vielleicht geht's auch schief. Ich weiß, dass Du das kannst. Wenn's schiefgeht, versuchst Du es beim nächsten mal wieder." Wer so lernt, ist dann in zwei, drei oder fünf Jahren vielleicht ein Vertriebstalent. Genau den muss ich schicken. Was der genau tut, das kann ich zwar beobachten, sollte es aber nicht als Rezept verstehen …

… weil es sehr stark mit der Person, der Persönlichkeit genau dieses Verkäufers zusammenhängt.

Richtig. Wissen ist übertragbar, Können nicht.

Welche Auswirkungen könnte das auf klassische Verkaufsorganisationen und -strukturen haben? Die Vertriebsleitung, die Führung im Vertrieb ist ja sehr zahlenorientiert. Da schaut man wenig auf das "Wer".

Haben Sie bereits Veränderungen bemerkt, aus Ihrer Perspektive?

In Einzelfällen. Je größer und strukturierter der Vertrieb, um so weniger dynamisch und veränderungsbereit. Selbst in kleinen Unternehmen tut man sich schwer. In Inhouse-Trainings wollen die Teilnehmer immer wieder Tipps für besonders "schwierige" Kunden. Wenn ich dann empfehle, einfach mal einen anderen Verkäufer hinzuschicken, blicke ich oft in überraschte Gesichter. Selbst in kleinen Unternehmen wartet man lieber, bis sich ein Verkäufer endgültig die Zähne an einem Kunden ausgebissen hat.

Ich habe ebenfalls die Vermutung, dass sich da noch nicht viel tut. Wir beobachten zwar eine Menge Einzelfälle, bei denen es anders läuft. Aber die meisten Organisationen agieren noch nach dem Motto "Mehr vom Gleichen". Sie erkennen zwar, dass Wachstum im Vertrieb immer schwieriger zu generieren ist. Denken aber, sie müssten einfach mehr von dem machen, was sie bisher zum Erfolg gebracht hat: noch intensiver planen, noch ambitioniertere Ziele setzen, noch größere Boni, häufigere Vertriebsmeetings, um alle einzunorden. Mehr vom Alten. Ich glaube jedoch, dass das die Probleme sind und nicht die Lösungen. Man versucht, das Problem mit seiner Ursache zu lösen. Das muss schiefgehen.

Das ist eine klassischen Fehlannahmen in komplexen Systemen: Wir müssen nur das, was bisher geholfen hat, mehr oder intensiver tun. Weil es in einfachen Zusammenhängen so funktioniert.

Ja, das ist das Leben in der komplizierten Welt. Dort könnte das funktionieren, wenn es eine solche Welt denn gäbe. Der Vertrieb, der die mit Abstand komplexeste Schnittstelle nach draußen bildet, macht damit jedoch große Fehler. Die Welt ist nicht planbar. Wenn ich das so sage, nickt jeder. Aber wenn die Welt nicht planbar ist, dann kann es doch nicht helfen, noch intensiver zu planen, oder? Da nickt plötzlich nicht mehr jeder. Ein schlechter Plan sei immer noch besser als gar keiner, höre ich häufig. Das irritiert mich. Dieser Logik folgend wäre es sinnvoll, auch in Frankfurt mit einem Stadtplan von Berlin rumzulaufen, wenn mir keiner von Berlin zur Verfügung steht. Das mag als Tourist ein unterhaltsamer Tag werden, aber als Straßenkurier müssten Sie Insolvenz anmelden.
"Ein schlechter Plan sei immer noch besser als gar keiner, höre ich häufig. Das irritiert mich."
Will sagen: Wir müssen vom Planen weg, hin zum Vorbereiten: Hör auf zu planen, bereite Dich drauf vor: Was passiert, wenn …

Das ist die viel dynamikrobustere Denkweise. Das bedeutet aber, dass ich mit klassischen Managementwerkzeugen wie beispielsweise den individuellen Boni nicht weit komme, weil die nur über Planung funktionieren. Wenn ich dem Verkäufer nicht sage, wie viel Umsatz er machen muss, wie will ich dann seine Boni berechnen? Vielleicht ist das auch der Grund, weshalb diese Veränderung so langsam vorangeht. Weil man sieht, dass ein ganzes Kartenhaus zusammenfällt, wenn man aufhört zu planen.

Wenn Unternehmen jetzt schauen wollen, wie tief sie schon in dieser "Mehr vom Gleichen-Falle" stecken. Woran kann man das erkennen? Nach welchen Indizien muss man bei diesem Blick hinter die Kulissen suchen?

Die Unternehmen können gezielt nach diesen, ich nenne sie liebevoll Bullshit-Praktiken Ausschau halten. Also Praktiken, die letztlich aus der tayloristischen Ära kommen. Zum Beispiel: Hat sich die Anzahl der Budgetierungs-Meetings erhöht? Hat sich die Anzahl der Planungsänderungen erhöht? Wie straff sind die Vertriebsziele geworden? Ich würde nach solchen Praktiken Ausschau halten und deren Zunahme und Intensivierung als Indiz dafür nehmen, dass sich das "Mehr vom Gleichen-Denken" bereits eingeschwungen hat.

Um da rauszukommen, hilft vor allem erstmal Verstehen. Ich muss das falsche Denken dieser tayloristischen Zeit erst einmal verstehen. Warum ist dieses Denken denn in der komplexen Welt falsch? Warum führt das oft zu fatalen Ergebnissen? Ich kann da nicht mit Rezepten agieren, erst muss Denkarbeit geleistet werden. Und zwar von den Personen, die in der derzeitigen Hierarchie die Machtkompetenz haben.

Steigen wir eine Ebene tiefer. Vorausgesetzt, ein Verkäufer hat selbst einen gewissen Handlungsspielraum in seiner Organisation oder ist komplett selbstständig. Vielleicht ist er Trainer oder Coach und ohnehin sein eigener Verkäufer.  Was sind die Herausforderungen für den einzelnen Verkäufer?

Er könnte ebenso die Frage "Wer?" über die Frage "Wie?" stellen. Also die Frage, ob ich überhaupt der richtige Partner für diesen potenziellen Kunden bin. Dabei könnten Methoden der Persönlichkeitsdiagnostik helfen. In der Hinsicht, dass man sich selbst seiner blinden Flecken bewusst wird.

Es ist hilfreich, sich eine lernende Haltung anzueignen, ständig etwas Neues auszuprobieren. Nicht starr nach dem Motto "Never change the winning team" vorgehen, sondern immer etwas verändern. Um zu schauen, was das bewirkt, um quasi Irrtümer und Fehler einzubauen. Eine Annahme darüber zu treffen, wie es sein könnte. Wie müsste man agieren, wenn die Annahme stimmt. Und dann ausprobieren. Das halte ich für sehr wertvoll. Dann kann Lernen stattfinden.
"Ich glaube, dass die individuell guten Sprüche von ganz alleine kommen."
Und natürlich Reflexion. Mit einem Kollegen, einem Partner, einen Freund solche Situationen und Gespräche so gut es geht zu reflektieren, um daraus zu lernen. Zurück zum Fußball: Was kann der Einzelne tun? Hart trainieren, sich intensiv vorbereiten.

Er kann natürlich auch irgendwelche Sprüche von großen Vertriebsexperten lernen. Aber die Gefahr ist groß, dass die dann nicht zur Person passen oder unreflektiert angewendet werden. Ich glaube, dass die individuell guten Sprüche von ganz alleine kommen. Erst einmal zwanzig, fünfzig oder hundert Verkaufsgespräche führen. Mit der Zeit merkt man, welche Formulierung funktioniert, zu einem passt und beim Gegenüber ankommt.

Das ist der Klassiker: Auf einer Großveranstaltung die neuen Verkaufstricks und die Top-Gesprächseröffnung gehört und am nächsten Tag voller Enthusiasmus hinters Telefon geklemmt. Irgendwann bekommt der Verkäufer dann Sätze zu hören wie "Sie sind der Siebente mit diesem Satz" oder "wohl auf einem Seminar gewesen?".

Da steht jemand und sagt Ihnen, dass er die größten Erfolge mit diesem Satz hat. Und Sie übernehmen den womöglich. Das ist sehr gefährlich. Außerdem wird aus dem Vertrieb dann eine künstliche Situation. Aber da treffen sich ja zwei Menschen. Beide haben ein Thema miteinander. Wenn dann der Kunde merkt, dass der Verkäufer Theater spielt, sinken die Aussichten auf einen Abschluss dramatisch.

Problematisch wird es, wenn der Verkäufer die Anzahl der Verkaufsgespräche als Kennzahl hat oder Gesprächsminuten am Telefon. Mit solchen Kennzahlen stiftet man ihn ja an, Unsinn zu machen.

Jetzt haben wir uns  von der Komplexität des Vertriebs im Allgemeinen schon bis zu Formulierungen im Verkaufsgespräch vorgearbeitet. Sind also ganz praxisnah. Da möchte ich mit meiner letzten Frage bleiben, kurz und knackig als Handlungsanweisung: Welche drei wichtigen Tipps können Sie den Lesern zum Umgang mit Komplexität im Verkauf geben?
  1. Halten Sie sich von Organisationen fern, die Sie dressieren wollen.

  2. Machen Sie sich die Komplexität der Situation bewusst. Kausale Wirkungsketten, also "Wenn-Dann "-Denken haben keine Erfolgsaussichten.

  3. Glauben Sie keinen Tipps und Handlungsanweisungen in komplexen Situationen. Rezepte sind nicht die Lösung, sondern das Problem.
Herzlichen Dank für das Gespräch und den Ausflug in die komplexe Welt des Vertriebs.

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